KGHM: Filtracja, Aparatura, Rodzaje i Zastosowanie
- Szczegóły
KGHM Polska Miedź S.A. Oddział Zakłady Wzbogacania Rud z siedzibą w Polkowicach (O/ZWR) jest integralną częścią grupy kapitałowej KGHM Polska Miedź S.A. - jednego z czołowych producentów miedzi i srebra na świecie. O/ZWR znajduje się w środku ciągu technologicznego produkcji miedzi, pomiędzy zakładami górniczymi i hutami miedzi.
Podstawowym zadaniem O/ZWR jest przerób urobku dostarczanego z kopalni, w taki sposób, aby otrzymać maksymalny uzysk cennych metali w wyprodukowanym koncentracie. W wydobywanych rudach miedzi zawartość metalu wynosi zaledwie 1,68%, dlatego aby odzyskać surowiec należy poddać go przeróbce mechanicznej. Głównym elementem przeróbki rud miedzi jest wzbogacanie, którego celem jest otrzymanie produktu końcowego w postaci koncentratu o zawartości surowca spełniającej wymagania wsadowe hut (około 23% Cu). Proces wzbogacania przeprowadzany jest w ten sam sposób we wszystkich Rejonach O/ZWR, przy wykorzystaniu procesów jednostkowych takich jak przesiewanie i kruszenie, mielenie i klasyfikacja, flotacja, zagęszczanie oraz filtracja i suszenie.
Zdolności przeróbcze zakładów wzbogacania wynoszą łącznie ponad 30 milionów ton urobku w skali roku. Poszczególne rejony posiadają odmienne zdolności przerobowe:
- Rejon ZWR Lubin - 7,4 mln ton,
- Rejon ZWR Polkowice - 8,5 mln ton,
- Rejon ZWR Rudna - 14,8 mln ton (dane za rok 2013).
W ciągu technologicznym przeróbki rud O/ZWR wykorzystuje się wiele różnych maszyn i urządzeń.
Wdrażanie TPM w Oddziałach Wzbogacania Rud
Wdrożenie TPM w Oddziałach Wzbogacania Rud było jednym z zaleceń audytu Utrzymania Ruchu, który odbył się w pierwszej połowie roku 2011. Ekspertyza była realizowana przez konsultantów Lean Enterprise Institue Polska. Podczas jej wykonywania konsultanci LEI Polska wskazali szereg obszarów, które nie funkcjonowały tak, jak należy. Drugą przyczyną podjęcia decyzji o wdrożeniu TPM była trwająca w tamtym okresie (rok 2011) modernizacja parku maszynowego - wymiana części maszyn na nowe, sprawniejsze i wydajniejsze. Wielkość zainwestowanych środków finansowych była dodatkową motywacją do tego, żeby wprowadzić w Zakładzie Wzbogacania Rud nowe standardy utrzymania maszyn w czystości i sprawności. Takie możliwości dawało podejście TPM wraz Autonomiczną i Planową Konserwacją, których wdrożenie było jednym z głównych celów realizowanego programu. Trzecią przyczyną podjęcia decyzji o rozpoczęciu programu TPM w O/ZWR była konieczność wprowadzenia zmian w podejściu do utrzymywania parku maszynowego.
Przeczytaj także: Przyszłość Huty Miedzi "Głogów"
Przez lata funkcjonowania zakładu wykształciło się przekonanie, iż za sprawne funkcjonowanie maszyn i urządzeń odpowiadają wyłącznie działy Utrzymania Ruchu, a pracownik produkcyjny jest wyłącznie od tego, aby prowadzić proces produkcji koncentratu.
W tym miejscu warto przypomnieć tradycyjną definicję TPM: jest to obsługa konserwacyjna maszyn i urządzeń realizowana przez operatora i przez personel utrzymania ruchu. W O/ZWR zdecydowano się rozszerzyć tę definicję o tematykę związaną z ciągłym doskonaleniem oraz z działaniami innowacyjnymi.
Pierwszy Etap Wdrażania TPM: 5S
Pierwszym etapem wdrażania TPM było rozpoczęcie działań związanych z 5S. Na początku 2012 roku zakład znajdował się w sytuacji, w której nie było możliwości wdrożenia Autonomicznej i Planowej Konserwacji w taki sposób, aby działania te przyniosły spodziewane efekty. Spowodowane było to tym, iż najpierw należało z warsztatów, magazynów części, hal produkcyjnych usunąć wszystko to, co było tam zbędne (Sortowanie) oraz w większości przypadków na nowo zorganizować te miejsca tak, aby panował w nich podstawowa zasada 5S: Miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu. Etap ten w mniejszych oddziałach trwał około 18 miesięcy, w tych większych wciąż trwa. Ta zmiana postaw pracowniczych była celem nadrzędnym.
Obszary Pilotażowe i Wdrożenie 5S
W momencie startu projektu TPM w O/ZWR wybrano obszary pilotażowe, w których rozpoczęto wdrażanie działań 5S. W każdej z trzech fabryk był to inny oddział produkcyjny wraz z utrzymaniem ruchu (wraz z firmą realizującą zewnętrzne, mechaniczne utrzymanie ruchu), które w każdym z zakładów przystąpiło w całości do projektu. W każdym z trzech rejonów powołany został zespół TPM, w którego skład weszły osoby z wybranych oddziałów produkcyjnych, mechanik, automatyk, elektryk oraz osoba z firmy realizującej zewnętrzne utrzymanie ruchu. Są to osoby z kadry kierowniczej, które odpowiadają za wdrożenie kolejnych kroków TPM w swoich oddziałach.
Model z obszarami pilotażowymi sprawdzał się przez pierwsze pół roku trwania projektu, w kolejnych miesiącach zauważalny stał się podział na tych, którzy „muszą uczestniczyć w działaniach 5S oraz na tych, którzy nie są w obszarach pilotażowych i pozornie nie dotyczy ich system 5S. W sierpniu 2012 roku zapadła więc decyzja o rezygnacji z obszarów pilotażowych i o wdrażaniu 5S we wszystkich obszarach Zakładu Wzbogacania Rud, również w biurach.
Przeczytaj także: Definicja i pomiar filtracji kłębuszkowej
Z perspektywy czasu decyzja ta okazała się być przełomową w procesie wdrażania TPM w O/ZWR. Skończyły się podziały na tych, którzy są już „zmuszeni” do działań 5S oraz na tych, którym na razie „się udało”. Te zmiany spowodowały również poszerzenie składu zespołów TPM o osoby z pozostałych oddziałów. Warto w tym momencie podkreślić, iż struktura projektowa została tak przygotowana, aby kierownik projektu TPM odpowiadał bezpośrednio przed Dyrektorem Naczelnym. Działania TPM stały się w ten sposób niezależne od nacisków ze strony produkcji czy utrzymania ruchu.
Można śmiało stwierdzić, iż taka struktura projektowa jest jednym z głównych czynników, które wpływają na to, iż działania TPM są wdrażane w Zakładach Wzbogacania Rud z sukcesem od 2012 roku. Jak widać na przedstawionym schemacie, został powołany również zespół ds. wdrażania 5S w obszarze biurowym i ma on swojego lidera. Pierwszy etap wdrażania 5S w administracji został zakończony na początku roku 2014. Polegał on na opracowaniu dopasowanych do realiów ZWR standardów 5S w biurze i ich upowszechnienie. Równocześnie z końcem etapu pierwszego rozpoczęto etap drugi - utrzymanie zasad 5S poprzez systematyczne audyty.
Plan Wdrożenia TPM
Przed rozpoczęciem działań TPM został opracowany ramowy plan wdrożenia. Zakładał on, że w ciągu trzech lat zostanie zrealizowany etap pierwszy: wdrożenie podstawowych narzędzi TPM (5S, Autonomiczna Konserwacja, Planowa Konserwacja, podstawowe wskaźniki). Działania wdrożeniowe zostały na każdym z rejonów ZWR podzielone na etapy trzymiesięczne. Każdy taki etap kończy się prezentowaniem wyników pracy przez zespół TPM przed dyrekcją O/ZWR. Nazwa spotkania to Podsumowanie TPM; kalendarz takich spotkań został tak ułożony, że w każdym miesiącu odbywa się ono w jednym z Zakładów Wzbogacania Rud (Rejonów).
Od momentu rozpoczęcia działań TPM odbyło się już prawie 30 takich spotkań. I co należy podkreślić, ze 100% obecnością Dyrektora Naczelnego. Pokazuje to pracownikom, że Dyrektor jest bardzo zaangażowany i daje wyraźny sygnał o tym, jak ważne są działania TPM dla dyrekcji zakładu. Na początku kolejnego trzymiesięcznego okresu każdy z zespołów TPM pod kierownictwem swojego Lidera opracowuje harmonogram działań, który powinien być tak przygotowany, aby kluczowe narzędzia TPM były wdrażane zgodnie z ogólnym planem projektu. Opieka nad ogólną strategią wdrożenia i realizacją harmonogramów, planu projektu to odpowiedzialność kierownika projektu.
Audyty 5S i TPM
W roku 2013 w obszarach, które zakończyły pierwsze działania 5S, rozpoczęto regularne audyty 5S. W roku 2014 praktycznie każde miejsce w O/ZWR podlega audytowi 5S. Audyty odbywają się regularnie co miesiąc. W pierwszym roku audytowania każdy mógł samodzielnie przygotować pytania audytowe dla pomieszczenia i obszaru, za które był odpowiedzialny. W roku 2014 obowiązuje już w każdym obszarze (warsztat, magazyn) jedna, standardowa formatka audytu 5S. Również od początku roku 2014 dla hal produkcyjnych rozszerzyliśmy zakres audytu o zagadnienia związane z Autonomiczną i Planową Konserwacją. Taki audyt został nazwany audytem TPM. Wyniki audytów są prezentowane na rejonowych Podsumowaniach TPM.
Przeczytaj także: Webber AP8400 - wymiana filtrów
Warto w tym miejscu omówić rolę audytów w O/ZWR. Bez regularnych audytów nie byłoby możliwości trwałej zmiany postaw pracowników Zakładów Wzbogacania Rud.
Przykładowe Wdrożenia Zasad 5S
Poniżej zaprezentowano przykładowe wdrożenia zasad 5S w O/ZWR. Warto w tym miejscu jeszcze raz podkreślić, że nie byłoby możliwości zmiany postaw pracowników bez umożliwienia im samodzielnego decydowania o tym, jak ma wyglądać ich miejsce pracy. Zaprezentowane poniżej udoskonalenia w 100% pochodzą z „wnętrza” organizacji, nie są wynikiem narzucenia zewnętrznych rozwiązań. Oczywiście każde z nich mieści się w ramach standardów TPM obowiązujących w O/ZWR.
Od samego początku pracownicy znali również cel: stanowisko pracy powinno być tak zorganizowane, aby płynnie przejść do kolejnego etapu, jakim było rozpoczęcie wdrażania Autonomicznej i Planowej Konserwacji.
Należy w tym miejscu przypomnieć cel, jaki został postawiony przed osobami zarządzającymi magazynami części zamiennych: magazyn powinien być tak zorganizowany, żeby nawet laik potrafił pobrać potrzebną część zamienną. Brane były pod uwagę różne rozwiązania, ale jak zwykle zwyciężyło rozwiązanie najprostsze. Baza danych po wpisaniu nazwy części podaje jej lokalizację w postaci numeru regału, półki i miejsca. Z pozoru rozwiązanie proste i wszystkim znane. Kluczowe w tej sytuacji było doprowadzenie do tego, że to pracownicy (większość z nich nie pracowała nigdy w innej fabryce) sami je wymyślą i zaproponują do realizacji. Jeśli będzie to ich pomysł, to dużo płynniej przebiegnie proces wdrożenia a następnie utrzymania osiągniętych standardów. To właśnie udało się osiągnąć w O/ZWR.
Powyższe rozwiązanie to również pomysł pracowników, którzy po wizycie w firmie z innej branży stwierdzili, że są w stanie sami przebudować magazyny części tak, że będą funkcjonowały dużo lepiej.
Pisząc o zmianie postaw pracowniczych w O/ZWR nie sposób pominąć tematu narzędzi. W tym obszarze przez dwa lata działań wdrożeniowych zaszło wiele w zmianie zachowań pracowników. Zdjęcia pokazują transformację, jaka dokonała się w oddziałach Utrzymania Ruchu. Wcześniej każdy pracownik trzymał mnóstwo różnych rzeczy w swojej szafce narzędziowej. Pozornie wszystko było pod kontrolą, jednak problemy zaczynały się, gdy trzeba było szybko pobrać odpowiednie narzędzie czy też odszukać potrzebną część zamienną. Nowe podejście wymagało fundamentalnych zmian, część narzędzi trafiła na „tablicę cieni” i stała się ogólnodostępna. Z szafek narzędziowych zostały wyeliminowane wszelkie części zamienne, teraz są umieszczone na regale z częściami, który znajduje się w warsztacie.
Czy udałoby się wdrożyć Planową Konserwację, jeśli części zamienne dalej byłyby pochowane w szafkach? Bez dostępu dla innych brygad? Naszym zdaniem nie! Co pomogło nam zmienić postawy pracowników Utrzymania Ruchu? - jak można zauważyć na jednym ze zdjęć, pracownicy dostali do dyspozycji bardzo dobry sprzęt, ale musieli nauczyć się z niego wspólnie korzystać.
Autonomiczna Konserwacja
Przymierzając się do wdrożenia Autonomicznej Konserwacji wytypowano niezbędne elementy, które muszą być spełnione, aby było to rozwiązanie wdrożone trwale, a nie tylko przejściowo. Wiedza pracowników nie była problemem, ponieważ pracownicy produkcyjni zatrudnieni w O/ZWR mają spore doświadczenie i wiedzę na temat parku maszynowego. To, czego potrzebowali, to narzędzia umieszczone w odpowiednich miejscach. W większości przypadków dokonana została kompletna reorganizacja pomieszczeń narzędziowych wykorzystywanych przez pracowników produkcyjnych. Kilka z nich zostało zbudowanych od nowa w takich miejscach, aby pracownicy mieli możliwie blisko do potrzebnych narzędzi.
Warty podkreślenia jest fakt, iż w chwili obecnej 100% miejsc z narzędziami dla operatorów maszyn zostało wyposażonych w tablice narzędziowe, na których umieszczono najczęściej używane narzędzia (optymalizacja dostępu). Pierwszym krokiem było przygotowanie dowolnej formatki Autonomicznej Konserwacji przez każdy z oddziałów produkcyjnych. Następnie karty te były testowane przez kilka miesięcy. Celem tego działania było opracowanie wspólnego standardu wyglądu dokumentu, na którym znajdują się czynności do wykonania dla operatora. Taki standard został opracowany i pod nazwą: Zasady Autonomicznej Konserwacji funkcjonuje od początku roku 2014.
Tablica potwierdzająca wykonanie kontroli jest narzędziem pozwalającym w szybki i prosty sposób ocenić, czy na danej zmianie produkcyjnej został wykonany zakres zadań wynikający z Autonomicznej Konserwacji. Kolejny element naszego systemu TPM to narzędzie do zgłaszania usterek: w tej chwili funkcjonują dwa systemy. Jednym z nich jest powszechnie znane rozwiązanie typu: tablica do zgłaszania usterek + karteczki, na których operatorzy wpisują rodzaj problemu. Drugim rozwiązaniem jest zgłaszanie usterek w formie elektronicznej - poprzez wpisanie przez pracownika produkcyjnego problemu w odpowiednią bazę danych. Drugie rozwiązanie jest docelowe i do końca 2014 roku ma zastąpić wszystkie tablice usterek. Oprogramowanie jest tworzone przez naszych automatyków, co stanowi o jego najważniejszej zalecie: jest dokładnie takie, jakiego potrzebujemy, a ponadto w każdym momencie możemy dokonać jego modyfikacji. Jego wadą jest niewątpliwie czas wdrożenia - oprogramowanie powstawało od zera.
Ponieważ bardzo istotne jest w O/ZWR ciągłe doskonalenie, przyjęto jako zasadę, iż nasze standardy będą się zmieniały. To, co dziś wydaje się dobre i sprawdza się, za rok może okazać się konieczne do zmiany. Nie da się ukryć, że brak chęci zmian i doskonalenia panujących obecnie zasad Autonomicznej Konserwacji będzie oznaczał wprost, że system powoli przestaje działać a my nie jesteśmy w stanie tego dostrzec. W tym miejscu pora przedstawić główne wyzwanie (zagrożenie) związane z wdrażaniem TPM: zbudować system, który będzie działał.
Planowa Konserwacja
W tym miejscu należy jasno i dobitnie stwierdzić: przed wdrożeniem działań TPM w bardzo niewielkim zakresie funkcjonowało w O/ZWR podejście nazywane Planową Konserwacją. Wcześniej działania służb utrzymania ruchu polegały głównie na ciągłym usuwaniu usterek, „gaszeniu pożarów” spowodowanych przez awarie. W chwili obecnej na pewno nie osiągnięto jeszcze satysfakcjonującego poziomu, gdy chodzi o realizację Planowej Konserwacji. Udało się jednak osiągnąć cel nadrzędny i najważniejszy: zbudowana została świadomość.
tags: #kghm #filtracja #aparatura #rodzaje #i #zastosowanie
